高管们需要知道的正确决定的内容

墨尔本商学院战略学教授杰夫-马丁(Geoff Martin)说，这将需要从客户是公司一切工作的中心这一普遍说法中转移出来。

“过去，当我们谈论战略时，超越股东回报，以客户为中心，被认为是一种开明。但我们已经向前迈进了。比起把客户放在我们所做的一切的中心，我想听到的是：’我们把社区和环境放在一切的中心。我们把社区和环境放在我们所做的一切的中心，”马丁说。

“客户仍然是中心，但它与社区和环境目标一起处于中心位置，”马丁补充说。

悉尼大学会计学讲师Tanya Fiedler指出，当涉及到管理社会风险，或对原住民社区的风险时，公司正在努力。

同样，公司也不习惯考虑水资源耗尽的可能性或对生物多样性的影响。未能照顾到员工的心理健康的风险–也许除了在吸引和留住员工方面的困难之外–在很大程度上不为人所知。

菲德勒认为，公司需要考虑的不仅仅是他们对环境的影响，而是环境对公司的影响。

来自环境的影响可能是这样一种情况：一家公司在孟加拉国有一个制造商，由于全球变暖，工厂在夏季可能不得不停工数天。

“各组织开始明白，这对他们来说是一种风险，”费德勒说。”他们必须明白，这对他们的长期财务是一种风险。”

她认为，在气候相关金融信息披露工作组（TCFD）的框架下，公司正在制定一致的气候相关金融风险披露，这促使公司朝着正确的方向转变，因为它要求公司评估、管理和披露气候变化给他们带来的风险和机会，并通过将这些影响作为一种金融风险和机会的形式来构建。

但是，她补充说，大多数公司 “在思想上还没有达到这个程度”。

乔治建议高管们考虑的范围比ESG更广。这是因为，一旦高管们将ESG这样的框架应用到他们的业务中，就有可能限制出现的问题的范围。

“我认为人类的头脑喜欢检查清单。但实际上，保持质疑，保持好奇心并提出问题，要有用得多，”乔治说。

“这是一个不太舒服的地方，因为每个风险经理都希望有一个他们可以填写的检查表，并知道他们已经完成了他们的工作。但实际上，不断地提出问题是一个更有用的过程，”她补充说。

乔治建议高管们转而关注需要管理的主要风险，以确保长期的价值创造。她指出的三个主要风险是系统性风险、战略性风险和利益相关者风险。

系统性风险往往发生在整个经济领域，包括气候变化和大流行病等风险。正如领导人在COVID-19爆发期间所发现的那样，拥有一份地理上多样化的供应商和供应路线清单可能不足以保持货物流通的运作。

一个公司所面临的战略风险清单将取决于业务的性质。它可能包括声誉和创新以及破坏性风险等风险。

利益相关者的风险与公司接触到的各种消费者、当地社区、股东和雇员有关。

高管们需要考虑的危险之一是一个领域，利益相关者的期望可能已经改变，但法律没有改变。

专家说，保持对这些风险和不断变化的ESG沙子的关注，需要采取多管齐下的方法。

首先，高管们需要广泛地思考–和咨询。

菲德勒说：”对于这些新出现的风险，公司确实必须在更早的阶段开始向外看，因为动态是非常、非常不同的，”。

“我认为这是一个花时间积极听取利益相关者意见的问题，”乔治说。

菲德勒认为，公司将需要以非象征性的方式与土著社区进行协商。他们可能需要在气候变化方面与科学家合作。

当涉及到做出适当的决定时，高管们必须始终保持好奇心和质疑精神。乔治说，他们还需要确保避免群体思维，以便从各个角度对一个话题或决定进行宣传和讨论。

“在所有这些领域中，真正重要的事情之一是认知偏见，特别是无意识的偏见，”她说。

在可能的情况下，需要将无意识的偏见结构化，这样就不可能做出有偏见的决定。有各种方法可以做到这一点，从招聘过程对候选人的性别、年龄和学习地点视而不见，到建立明确的工作描述和晋升标准。

“乔治说：”就从结构上解决[认知偏见]而言，仍然有很多低垂的果实。

一旦公司确定了他们的ESG目标–或他们的系统性、战略性和利益相关者的风险–下一个障碍是创造一种文化，将其嵌入整个企业。

马丁说，一个公司的文化需要深入人心，这样，在公司树上的所有员工都会各自做出与文化相一致的决定。

马丁说，嵌入文化的第一步是沟通。他建议，高管们应该想出三个词来描述公司的战略。这将使员工更容易记住公司优先事项的关键方面。

为了配合关键的三个词（可以是安全、礼貌、速度、质量、物有所值、效率和创新等描述词），高管们应该设计案例研究和行为，清楚地说明每一个词。

然后，高管们应该广泛和经常地传达这些信息。

“我在这里真正强调的词是’过度沟通’，”马丁说。

“他说：”你的员工听得不够多。

马丁说，公司的目标随后需要嵌入到薪酬计划中，以便将适当的行为与财务结果联系起来。