未来的高管需要一种质疑的心态

公司的价值观由一群人围着会议室的桌子决定并传给员工、利益相关者和客户的日子已经过去了。

如果你不喜欢这些价值观，你可以把你的生意和你自己带到其他地方。除非你真的不能，因为大多数企业在本质上是一样的。

你可以把这想象成一个经典的金字塔，顶端的小尖头为下面的大多数人发号施令。

然而，在过去的几年里，也许一开始是不被察觉的，后来才逐渐加快步伐，这个金字塔已经倒转，决定公司价值的权力现在在基层：由客户、员工、利益相关者、供应商和社区告知领导人公司应该支持什么，以回报他们的业务和忠诚度。

这是推动环境、社会和治理（ESG）的动力，而这种转变正在底线上上演。

对于我们现在和未来的高管来说，这里面有一个挑战–一种紧张。执行计划的能力正在变得次要，而倾听和回应问题的能力则是次要的。

未来的高管不仅需要知道如何解释电子表格，还需要了解气候变化对其业务的影响（以及其业务对气候的影响）。

他们需要了解自己在提升个人和社区方面的作用，并解决为经济利益剥削他人的做法。

他们需要了解，未来的商业不是在闭门造车和秘密握手的情况下进行的；商业的本质是透明的、道德的、可衡量的，而且重要的是，高管和董事被追究责任。

因此，对于高管和未来的高管，对于大学和MBA的提供者，我们如何让未来的领导者不仅准备好领导负责任的企业，做出更好的决定，而且在进行投资时着眼于未来，也能经得起审查？

为了实现这一目标，我们需要一种新的技能组合–在数据分析、技术、影响和协作方面。我们需要的技能可以阻止短期主义，尽管传统的系统和流程迫使我们放慢速度，但我们需要的是反思和反应，而事实上是时候加速了。

大局观和质疑的心态

重要的是，高管们要了解他们的决定的长期影响，这需要一种质疑的心态。例如，朝着自动化、个性化和实时数据共享的方向发展，为简化和改善流程及客户体验提供了绝佳的机会。

然而，如果你正在收集包括个人信息的数据，你能否超越目前的合规性，看到未来的问题和机会，因为新兴技术与目前的系统相交。

你能看到其他市场的趋势，并将其应用到你自己的业务中，使未来的过渡更容易吗？你能不能超越此时此刻的眼光？

设计可衡量和有影响的ESG目标

ESG目标的设计和衡量自然要比你的标准损益表更复杂。降低你的碳足迹可能需要更高的本地资源成本，但你能把这个成本转嫁给消费者吗，还是你要吸收它并缩小你的利润率？

现在你的利润减少了，但你有确凿的数据表明你的改变对环境有好处。这是否与业务和客户忠诚度的提升相关，从而抵消了你最初的投资？对风险的理解–在这个领域采取行动和不采取行动的风险，以及对各种情况进行建模的能力–将有助于做出更好的决定。

协作和影响的力量

协作和影响的能力–和意愿–在未来的领导者中是至关重要的，特别是对于那些依靠漫长的供应链和供应商作为其商业模式一部分的高管来说。

你的合作伙伴是否有能力为善而善，或者他们是否需要激励、支持或优惠安排来进行转换？

我的思想转向了外交，以及各国为取得成果而在双方都有所取舍的情况下促成的交易。这将是高管们突破其有限影响范围的一项基本技能。

从ESG到TESG

ESG议程不会等到高管们掌握了环境、社会和治理问题后再给缩写添加一个字母。

技术正日益从首席信息官的领域转变为董事会的责任。从根本上说，这是它的归属。

对技术更广泛的应用和影响的技能和理解，从人工智能和区块链到量子计算，将是良好决策的关键。

为新的透明度水平做准备

股东希望有好的回报，但他们也想知道你是如何实现这些回报的，以及它们如何与ESG保持一致。

对于高管来说，这将需要准确记录流程和决策，详细绘制供应链图，并对合作伙伴的环境、社会和治理承诺和成就进行审查。

但随后你需要准备好沟通和邀请提问。

我们已经看到许多公司为应对COVID-19而提高透明度的例子。但这与几十年来企业的经营方式截然相反。

来自员工、客户、股东和利益相关者的期望–需求–将是让门开得更大，而此时的诱惑可能是悄悄地把它关上。

未来的高管有机会重新定义一个好企业的样子，并挑战企业在更广泛的经济、社会和环境结构中的作用。

通过教授支持ESG的技能，并围绕一个好的企业是什么样子分享经验，我们为我们未来的领导者配备了能力和弹药，以实现真正和持久的变化。

Alison Tickner是埃森哲旗下Cirrus公司的合伙人兼亚太区董事总经理。